Projektmenedzsment az ügyvédi irodában – elvárás vagy versenyelőny?

A Projektmenedzsment a jogi szektorban kutatás kapcsán beszélgettünk dr. Szatmáry Istvánnal, az Oppenheim partnerével és egyik irodavezetőjével tradícióról, ellenállásról, ügyféligényről, tudásmenedzsmentről és a kollégákkal való kapcsolatról.

Mi lehet az oka, hogy más szektorokhoz képest alulreprezentált a projektmenedzsment a jogi piacon?

Az okok valószínűleg szerteágazóak, de kettőt emelnék ki. Az egyik az ügyvédség konzervatív attitűdje, ami nem egy pejoratív megjegyzés, hanem inkább ténykérdés. A konzervatív megközelítés az ügyvédi tevékenység során kifejezetten egy pozitív attribútum, azonban vezethet egyfajta hamis biztonságérzethez azt illetően, hogy a kétezer éves tudásunk kellően felvértez minket a világban zajló változásokhoz történő adaptációval kapcsolatban. A másik ok talán az lehet, hogy az ügyvédi tevékenységet elsősorban hivatásként tételezzük és legfeljebb csak másodsorban vagy egyáltalán nem üzleti-vállalkozási tevékenységként, a projektmenedzsment pedig inkább az üzleti világ működésének sajátja. Véleményem szerint a kettő nem zárja ki egymást, ugyanakkor érteni vélem azokat a véleményeket, amelyek szerint az ügyvédi tevékenység hivatásként történő gyakorlása során nincs helye a vállalkozásokra jellemző folyamatoknak. A kettő közötti feszültség általában a nagyobb létszámú irodákban jelenik meg komoly vezetési kérdésként.

Hogyan látod, miért más a jogi terület projektmenedzsment szempontból?

Szintén két kritikus területet emelnék ki. Az egyik az ügyvédi titoktartás kérdése, ami szakmánk sarokköve, kategorikus imperatívusza. Ugyanakkor a modern IT infrastruktúra a kollaborációt támogatja annak érdekében, hogy mindenki nagyjából egyforma informáltsági szinten legyen, egy projekt sikere nagyban múlhat ezen. Ezen a téren mi egyértelmű hátrányban vagyunk, hiszen minden esetben, amikor információkat osztunk meg, figyelnünk kell az ügyvédi titok megtartására. Nincs ez másként a jogi projektmenedzsmentben sem: nagyon oda kell figyelnünk, hogy semmilyen módon ne sértsük meg az ügyvédi titoktartást. A másik kritikus dolog a határidő kérdése, ami számunkra külső kényszer. Amikor nem peres, vagy hatósági eljárásokról van szó, akkor ezt az ügyfelek határozzák meg. Nagyon ritka, hogy a jogi teendők miatt lennének nyitottak arra, hogy a határidőn esetleg változtassanak, ily módon a jogi projektmenedzsment során a határidőknek jóval nagyobb súlyuk van, mint az a piaci szereplők esetében jellemző.

Tapasztalatod szerint van szükség a jogi szektorban projektmenedzsmentre? Ha igen, ez milyen területen lehet hasznos és miért?

A privatizációs ügyletek során a külföldi befektetők Magyarországra hozták az üzleti best practice-t is. Ahogy kezdett felnőni az a generáció, amelyik ezeken az ügyeken dolgozott, úgy egyre természetesebbé vált, hogy egy ügyletet projektmenedzsment segítségével bonyolítanak le. Az ügyfelek ma pedig már kikényszerítik, elvárják, hogy ebben mi is partnerek legyünk. Ennek folyamán mi magunk is ráébredtünk, hogy vannak olyan típusú ügyek, amelyeknek jót tesz, ha projektmenedzsment szemléletben visszük azokat.

Az ügyek, az ügyletek egyre bonyolultabbá válnak. Most már nemcsak egy vállalatfelvásárlási tranzakció, egy nagy hitel átstrukturálási ügylet komplex, de ugyanúgy elkezdtek összetettebbé válni a peres eljárások, vagy a hatósági ügyek is. A globalizált gazdaságban egy multinacionális szolgáltató ellen egy magyar hatóság által indított ügy olyan kérdéseket feszeget, amelyek a nemzetközi működésre is kihathatnak. Emiatt az összes érintett vállalati funkciót be kell vonni az ügy kezelésébe, esetleg a vállalatcsoport központjában és valahogy összhangba kell hozni, és itt jön be a projektmenedzsment, ezért van rá különösen szükség.

Nálatok most nincs jogi projektmenedzser, de kérdés, szükséges-e egyáltalán?

A jogi projektmenedzser sikerességének két kritériuma van. Az egyik, hogy legyen jogi tudása, mert kell egy interfész az ügyfél projektje és a mi jogi projektünk között. Ez feltételezi, hogy megérti a jogi problémákat, és le is tudja azt fordítani az ügyfél nyelvére. A másikat az ügyvédi titoktartás határai jelentik. Annak érdekében, hogy ez ne sérüljön, célszerű, ha a projektmenedzser érzékeny a téma iránt, és ehhez általában jogi tudás kell. A titoktartás az ügyvédi működés alappillére, enélkül elveszítjük az ügyfeleinket.

A gyakorlat alapján úgy látom, amikor már 6-8 ember, illetve 3-4 team dolgozik egy ügyön, akkor már jelentkezhetnek a projektmenedzsment előnyei. Nyilván a módszertant, az alkalmazott eszközöket a projekt méretéhez és komplexitásához kell igazítani.

Milyen skillek hasznosak a projektmunka során?

Itt azt emelném ki, ami talán nem alapvető egy külső szemlélőnek a projektmenedzsmentben:

egy jó projektmenedzser sok nézőpontból tudja nézni és láttatni ugyanazt a dolgot.

A jog dichotómikusan épül fel (jogszerű-jogellenes), az üzleti élet azonban ennél sokkal árnyaltabb megközelítést alkalmaz, és nekünk képesnek kell lennünk ehhez idomulni, ez a rugalmasság elengedhetetlen a jogi projektmenedzsmentben. Ami szintén kiemelten fontos: a kulturális különbségek megértése, pl. külföldi ügyfelekkel való együttműködés során. Mi az irodában külön képzéssorozatot tartottunk a jogászainknak, ahol specialista előadók világítottak rá a számunkra apróságnak tűnő dolgok jelentőségére egy-egy távolabbi országban.

Az irodában milyen területeken használjátok a projektmenedzsmentet?

A legnyilvánvalóbb a tranzakciós terület, vállalatfelvásárlás, átstrukturálások, ahol tipikusan az ügyfél igényli. A komplexebb peres és hatósági ügyekben nagyon sokszor elengedhetetlen a globális kitettségek miatt, vagy azért, mert az egyik országban zajló perben született ítélet kihathat akár számos más országban a bírói gondolkodásmódra, ezért kiemelten kell kezelni. Ami talán kicsit meglepőbbnek tűnik: a saját működésünk során is hasznos lehet. Egy nagyméretű ügyvédi irodában számos olyan aspektus felmerül a napi működés során, ahol projektként kell tekinteni adott problémák megoldására, mivel túl komplexek és hosszútávú hatásokkal rendelkeznek. Tipikus példa egy nagyobb IT fejlesztés, egy követelményrendszer és a hozzá tartozó bérezési rendszer kidolgozása és implementálása.

A projektmenedzsment szemlélet bevezetésénél milyen nehézségekkel szembesültetek? Hasonlít az eljárásjogra: a szabályozottság, a keretek, a határidők – ezek mind ismerősek egy jogásznak, a gondolkodásmód azonban eltérő.

Törekedtünk arra, hogy azokra a területekre fókuszáljunk, ahol ez vagy ügyféligénnyel találkozik, vagy mi magunk látjuk szükségesnek. Egész egyszerűen vannak olyan praxisok és csoportok, ahol a heterogén és ad hoc jellegű feladatok miatt a projektmenedzsment erőltetése csak hátráltatná a munkavégzést. Nem túl nehéz a szemlélet meghonosítása azoknál, akik ezzel egyébként is szembesülnek az ügyfeleknél, hiszen ők látják a gyakorlati működését és az előnyeit. Ott tapasztaltunk időnként kihívást, ahol a tevékenység jellege nem szükségszerűen hozza magával a projektmenedzsmentet, például egy hatósági eljárás esetén, amelyet sokféleképpen lehet kezelni.

Nagyon érdekes, hogy ez change management problémaként is leírható. Igyekszünk arra figyelmet fordítani, hogy tudatosan kerüljük azokat a területeket, ahol úgy látjuk, hogy kevesebb hozzáadott értéke van, mint amennyi energiát elpazarolnánk a kollégák meggyőzésére, bevonására. Szerintem úgy kell hozzáállni, hogy ne egy csodaszert lássunk benne. Árnyalt, rugalmas megközelítés szükséges, ehhez sokat kell a kollégákkal beszélgetni, azt kiértékelni, szükség esetén a korábbi gyakorlaton változtatni. Mindez számomra is nehéz, mert nem vagyok feltétlen híve az állandó változtatásnak, de meggyőződésem, hogy a szervezet ettől erősebbé válik.

Mi indokolta a projektmenedzsment bevezetését, miért kezdtétek el alkalmazni?

Elsősorban az ügyféligények, az irodai ügyekben pedig a komplexitás volt a fő mozgatórugó.

Egy ötvenöt ügyvéddel dolgozó, összesen majdnem százfős ügyvédi irodában alaposan át kell gondolni minden változtatás hatását

– kiket fog érinteni, melyek a kockázatok és a várható előnyök, mit muszáj megtenni, hogyan szerzem meg a kollegák támogatását. Ezt nem lehet másként, csak projektszemlélettel végiggondolni és végigvinni.Az ügyfelek körében sokszor már az is elégedettséget szül, hogy egyáltalán tisztában vagyunk azzal, hogy mi a projektmenedzsment, van azonban, ahol ez alapelvárás.

Van olyan felület, ahova az ügyfél be tud lépni, és követni tudja a projektet?

Bár léteznek ilyen megoldások, de általában mi tudunk belépni az ügyfél rendszereibe. A kockázat mindkét irányban az ügyvédi titok kérdése, ebben mi szándékosan konzervatívak vagyunk, mert nem mindig látunk az informatikai folyamatok mögé. Az ügyfelek kevésbé igénylik ezt a lehetőséget, főleg a saját projektjeikkel jönnek hozzánk, és mi csatlakozunk rá az ő projektmenedzsment rendszerükre.

Egy projektben számotokra mi minősül sikernek?

A mi sikerünk egyszerűen mérhető: elégedett-e az ügyfél. Jogászként teljesen másként értékelhetünk egy szituációt, de az ügyfél pervesztés esetén is láthatja úgy, hogy a célját elérte, ez pedig számunkra siker. Ettől függetlenül vannak mérőszámaink minden projektben, minden ügyben, ezeket követjük is, de mivel az ügyvédi munka (hivatás) egy összetett intellektuális tevékenység, a valós teljesítmény mérésére nem kizárólagosan alkalmazható sem az óraszám, sem az árbevétel, mert például nem mutatja meg azt a valós hozzáadott értéket, amit egy kolléga egy ügyhöz hozzátesz. A mérőszámok azért hasznosak, mert a tervezéstől való eltérést segítik figyelemmel követni.

Gyűjtitek, hasznosítjátok a projektekkel kapcsolatosan megszerzett tapasztalatokat?

Erre külön pozíciót hoztunk létre, mivel a knowledge management az irodában központi kérdés. Az ügyfél két dolgot bizonyosan nem fog tolerálni: ha nem ismerem az éppen aktuális és releváns szabályokat, joggyakorlatot és a határidő elmulasztását. Ez a tudásmenedzsment általános része, míg a specifikusabb oldala a dokumentáció karbantartása, menedzselése, vagy igény esetén új mintadokumentáció elkészítése.

Nálunk mindenkinek általános feladata, hogy a saját ügyeiből tanuljon. Természetesen az ügyféltől is lehet kérdezni az ügyek végén, ezen felül a kollégáink, jelöltjeink és ügyvédeink is le tudnak vonni tanulságokat egy-egy ügyből. Szoktunk beszélgetéseket szervezni, ahol nem csupán egy csoporton belül, hanem practice group-ok között is terjesztjük a tudást, mert abban hiszünk, hogy minél több mindent látnak-hallanak a kollégáink egymástól, az annál inkább hasznára lehet majd minden más ügyfélnek is. A nehézséget az adja, ha az adott kérdést a kolléga a saját szakterületén nem találja izgalmasnak, miközben másoknak nagyon érdekes.

A projektmenedzsment tudás megszerzésében támogatjátok a kollégákat valamilyen belső/külső képzéssel?

A Kamara akkreditált képzési helye vagyunk, emellett több szerepre, helyzetre kialakított képzésünk van az irodán belül is, például hogyan lehet helyesen kommunikálni angolul az ügyfelekkel írásban vagy szóban, milyen a hatékony pitch stb., ez is a knowledge management része. Különböző szenioritási szintekhez különböző típusú tréningeket ajánlunk. Ezen felül a szeniorabb ügyvédek megjelölhetik, hogy milyen képzéseket szeretnének elvégezni, milyen konferencián vennének részt, ebbe beletartozik a legal project management, legaltech témakör is. Úgy tűnik, akinél ez a kérdés felmerül, az tudatosan választ magának tréninget, és utána a tanultakat hasznosítja a gyakorlatban is. Nem kényszerítünk rá olyan tréningeket kollégákra, amiről esetleg úgy gondolják, hogy számukra haszontalan. Ha ellenállás alakul ki, vagy rosszak a tapasztalatok, akkor annak pusztító hatása van hosszútávon, ezért nagyon óvatosan közelítjük meg ezt a kérdést.

Az interjúsorozat házigazdája dr. Höflinger Hajnalka, az apropót pedig az általa a Budapesti Corvinus Egyetem nemzetközi projektmenedzser képzésére írt, a PMI Budapest Év Projektmenedzsment Szakdolgozata pályázaton 2023-ban posztgraduális és abszolút kategóriában is nyertes Projektmenedzsment az európai jogi szektorban kutatás adja.