Vállalkozó családok döntéshozatala – board meeting vagy vasárnapi ebéd?

A családi vállalkozások Magyarország gazdasági teljesítőképességének egyik legjelentősebb, szektorfüggetlen kulcsszereplői. Nemzetgazdasági szempontból éppen ezért kiemelten fontos, hogy ezek a heterogén méretű és tevékenységű vállalatok megfelelő menedzsmenttel, stratégiai tervekkel és optimális belső folyamatok mellett működjenek. A magyarországi családi vállalkozások helyzetéről, Peter Leach Családi vállalkozások című könyvéről és a Deloitte Private-ról beszélgettünk dr. Baranyi Gáborral, a Deloitte igazgatójával és dr. Erdei Mártonnal, a Deloitte Private senior tanácsadójával.

Fotó: Juhász Bence

A Deloitte egyike a legnagyobb nemzetközi könyvvizsgáló és adótanácsadó cégeknek; az elsődleges ügyfélkört is ennek megfelelően multinacionális nagyvállalatok alkotják. Mikor és miért fogalmazódott meg az az irány, hogy a vállalat magánszemélyek és családi vállalkozások felé is nyisson a Deloitte Private szolgáltatások keretein belül?

Baranyi Gábor: Valóban ez a kép él a fejekben a Deloitteról, de ez csak részben igaz.  Ugyan a tradicionális ügyfélkör nagy hányadát adják a multinacionális vállalatok, de mindig is volt egy jelentős, magánszemélyekből és magántulajdonban álló vállalkozásokból álló ügyfélkör a Deloitte globális szervezetét tekintve és Magyarországon is. Inkább egy hangsúlyban megmutatkozó eltolódás zajlott le az utóbbi években: látva azt, hogy sokan nem tudják, hogy ebben az ügyfélszegmensben is jelen vagyunk, kicsit re-brandeltük magunkat. A magyar Deloitte nem használhatná a Deloitte Private nevet, ha erről nem lenne egy globális megállapodás a Deloitte-on belül, az anyacég ugyanis (értelemszerűen) fokozott figyelmet fordít a brandjeire – hosszú munka előzte meg például azt is, hogy a Deloitte Legal brandet használhassa a Deloitte ügyvédi irodája.

Az új branddel új szolgáltatások is bekerültek a portfólióba? Járt valamilyen érdemi, nagy változással a megújulás?

B.G.: Vannak már hagyományosnak tekinthető, alapvető szolgáltatástípusaink, de ennek a hivatásnak a folyamatos innováció lényegi eleme, hiszen az ügyfeleink igényei is állandó mozgásban vannak, amit nekünk is le kell követnünk, hogy a piac vezető szegmensében maradhassunk. A Deloitte Private létrejöttének idejében is voltak ilyen fejlesztések, de ezek a brandépítéstől függetlenül történtek.

Erdei Márton: Mindig is nagyon szerettük hangsúlyozni, hogy amit mi csinálunk, az szoros kapcsolatban áll, mondhatni leképezése az ügyfeleink tevékenységének – márpedig, ahogy Gábor is említette, az ügyfelekre, az üzleti lehetőségekkel összhangban a nagyon-nagyon gyors irányváltások is jellemzőek. Érdemes összehasonlítani, hogy öt évvel ezelőtt mivel foglalkozott a Deloitte és az ügyfélköre, és mivel foglalkozunk most.

Ha új területek jelennek meg mondjuk a technológiai fejlődés vagy a jogszabályi környezet változása folytán, az értelemszerűen a lehető leggyorsabban kell, hogy magával hozza a mi szolgáltatásaink és szakértelmünk transzformációját is.

Karrier Kávézz velünk!

Alakítsd karriered ingyenes tanácsadásunk során!

B.G.: Például Amikor 2014-ben „bejött” a bizalmi vagyonkezelés az új Ptk.-val, ezzel a területtel a hagyományosan angolszász megoldásokon túl a hazai környezetben is elkezdtünk foglalkozni.

Milyen sikere volt a bizalmi vagyonkezeléssel kapcsolatos szolgáltatásotoknak?

B.G.: Ez egyértelműen egy sikersztori. Az első egy-két évben persze mindenki csak nézegette a távolból, hogy mi is a bizalmi vagyonkezelés, és az érdeklődés általában elhalt. Mostanra azonban sokan eldöntötték, hogy elindulnak ezen az úton, és ma már népszerű ez a vagyontervezési megoldás.

Milyen fő szolgáltatástípusok tartoznak a Private portfólió alá, és az eddigi tapasztalatok alapján mely szolgáltatások a legnépszerűbbek az ügyfelek között?

B.G.: A Deloitte Private-ot úgy kell elképzelni, hogy minden, amit a Deloitte tud, azt a Private is tudja. A különbség inkább az ügyfélkiszolgálás sajátosságaiban rejlik. Sok szolgáltatást ugyanúgy tudunk egy klasszikus multi-ügyfélnek nyújtani, mint egy magánszemélynek, de lehet hogy egy kicsit máshová kell tenni a hangsúlyokat vagy más formában kell a véleményünket prezentálni – a szolgáltatás viszont lényegében ugyanaz. Van emellett néhány terület, ami kifejezetten csak a Private-ra jellemző, főleg az adó- és a jogi tanácsadás körében.

E.M.:

Olyan, mintha egyfajta cég-a-cégben modellben működnénk: a Private egy dedikált tanácsadócsoport, ami egy multinacionális (Big Four) vállalat erőforrásaival rendelkezik.

Ez egy ritkaságszámba menő kombináció. Ennek megfelelően az ügyfelekkel nagyon közvetlen, mondhatnánk, hogy „trusted advisor” kapcsolatot ápolunk, aminek a kiszolgálásához a rendelkezésünkre áll egy multinacionális tanácsadó vállalat hálózata és tudásbázisa.

B.G.: Visszatérve a bizalmi vagyonkezelésre: ugyan a multicégek életében is érdekes lehet, de tipikusan a magánügyfeleknél fordul elő – ezért ez egy tipikus Private szolgáltatás. Ha az ügyfél, akinek egy bizalmi vagyonkezelési konstrukciót hozunk létre, később egy ÁFA-bevallással kapcsolatos kérdést tesz fel nekünk, azt az ÁFA-csoportunk egy szakembere fogja kezelni. A speciális szakmai kérdések miatt viszont – mint a magánvagyon tervezése, strukturálása – elengedhetetlen a dedikált csoport. Az ügyfelek hatványozottan igénylik a diszkréciót és a személyes kapcsolattartást, egyben pedig a gyors kiszolgálást. A Private-ban mindenre azonnal tudunk reagálni, és nem kell húsz emberen keresztülmennie az információnak.

Fotó: Juhász Bence

Februárban jelent meg magyar nyelven a Deloitte Private brand keretén belül Peter Leach, a Deloitte UK partnerének „Családi vállalkozások” című könyve (kiadja a HVG Könyvek), amely a családi kézben lévő, generációról generációra hagyományozódó vállalatok menedzsment-kérdéseivel foglalkozik. Meséljenek a kiadványról!

E.M.: Peter Leach harminc, negyven éve foglalkozik családi vállalkozások tanácsadásával, emellett az egyesült királysági iroda egyik vezető partnere, és ő fogja össze globálisan a családi vállalkozási üzletágunkat. Ez a könyv az ő és csapatának tapasztalatait foglalja össze a saját, globális ügyfélkörükből származó plasztikus példákkal. Azért gondoltuk, hogy érdemes lehet eljuttatni a könyvet a magyar közönségnek, mert a rendszerváltási háttérből adódó körülmények miatt mostanra ért el egy olyan mértéket a magánkézben lévő nagyvállalatok száma és vagyontömege, ami miatt a generációváltás és utódlás kérdése rendszerszintű problémává vált. Nagyon rossz statisztikái vannak az ilyen generációváltásoknak, és ennek az egyik oka, hogy a magyar vállalatalapítóknak és vezetőknek nincs a témáról tapasztalatuk és tudásuk, ugyanis senkinek nem volt lehetősége korábban ezzel foglalkozni.

A könyvet azért is akartuk megjelentetni – kissé alakítva a magyar környezetre – mert átfogó szemléletet adhat mind menedzsment kérdésekben, mind az üzlet személyes és családi vetületével, mind pedig az ezekre a vállalatokra vonatkozó  professzionális megközelítéssel kapcsolatban. Ehhez hasonló összefoglaló és komplex szemléletű anyag ezidáig nem igazán volt elérhető magyar nyelven. A könyvbéli példák tipikus élethelyzeteket dolgoznak fel, és mindegy, hogy egy tőzsdén jegyzett, de családi alapítású cégről, egy öt-hat-hét generációs vállalkozás generációváltásáról, vagy – mint magyar viszonylatban – az elsőről a második generációra hagyományozódó szituációról van szó,

a dinamika, az emberek közti kapcsolatok, a magánvagyon és vállalati vagyon szeparációja, a vállalati érdekeltség és a család élő kapcsolatai ugyanazokat a problémákat vetik fel, szinte kultúrától függetlenül.

B.G.: A magyar kiadás kapcsán a lokalizálás szót is használhatnánk azokra a dolgokra, amik magyar viszonylatban némileg mást jelentenek, mint a szerző eredeti környezetében. Nagyon sok olyan szakkifejezés van, ami magyarul nem létezett, úgyhogy ezeket most kellett megalkotni.

Az első generáció felépíti, a második fenntartja, a harmadik feléli. Közel harminc évvel a rendszerváltás után igaznak bizonyul ez a mondás a magyar családi vállalkozásokra?

B.G.: Az az érdekes, hogy ez a mondás nagyon sok országban és kultúrában létezik. Úgy tűnik, erre is igaz, hogy a kultúrától függetlenül van néhány sajátos dinamikája a családi vállalkozásoknak. Magyarországon a családi vállalkozások döntő többsége a mai napig az első generáció tulajdonában van, kisebbik része pedig második generációs, aki az elsővel együtt vezeti a céget. Általános probléma, hogy az alapítók, tulajdonosok és vezetők nem igazán szeretnek az utódlás kérdésével foglalkozni, csak az utolsó pillanatban gondolkodnak el a dolgon, amikor gyakran már késő. Nem túlzottan elterjedt annak a hagyománya, hogy a gyerekeket tudatosan és fokozatosan bevezessék a cégbe – akár már kisgyermek koruktól –, és ez gyakran már önmagában gátja annak, hogy hatékony utódlás történhessen.

E.M.: Hazánkban a második generáció már kapitalizmusban nőtt fel, tudván, hogy nyitva áll a világ, bárhová lehet menni, bármit lehet csinálni. Ha például Szegeden egy házaspár megalapít egy cipőgyárat és felfuttatják egy milliárdos céggé, nem biztos, hogy a gyerekeik – akik talán külföldi egyetemeken tanultak, multinacionális vállalatoknál szereztek tapasztalatot, külföldön éltek és dolgoztak – elvárásai és az életről alkotott képe találkozik a szüleik elvárásaival.

Nagyon könnyen előfordul az a szituáció, hogy a gyerek nem akar visszajönni és azzal foglalkozni, amit a szülei csináltak, és amihez volt egy alapvető érzelmi viszonyulásuk.

Kialakul egy rés: a gyerek híján van vagy a vállalat vezetéséhez szükséges tudásnak vagy a szándéknak, míg a szülők egész egyszerűen kiöregszenek. Ez a generációs különbség az átadó és a leendő átvevő között nagyon sok vállalkozásnál azt eredményezi, hogy amennyiben a fiatalabb generáció át is veszi a vállalkozást, azt viszonylag rövid időn belül el akarja adni, mivel nem csinálja szívből, ahogy a szülei, vagy egyszerűen nem megy neki olyan jól, mint azt saját maga vagy a család elvárná.

B.G.: Egy másik tipikus probléma, hogy az alapítók olyan egyszemélyi vezetők, akik a mindennapos operatív problémáktól kezdve a stratégiai kérdésekig mindent a kezükben tartanak – pedig ideális esetben csak az utóbbival kellene már foglalkozniuk.

Milyen eszközei vannak a vezetői pozícióban lévő családtagoknak arra, hogy biztosítsák a generációkon átívelő stabilitását a vállalkozásuknak?

E.M.: Régi közhely, hogy a pisztolygolyót nem akkor kell elkezdeni betölteni, amikor már lőni kéne. Ugyanakkor minden ezzel foglalkozó szakértő megjegyzi, hogy ezeket a kérdéseket nem lehet a mostaniról a következő pénzügyi évre rendezni, mert nem lesz hozzá tapasztalat, elhivatottság. Ezt el kell kezdeni időben, bármennyire is nehéz a mai vállalkozói életben azzal megbarátkozni, hogy át kell adni a kontrollt. Márpedig ezzel a gondolattal jobb megbarátkozni, mert egy jó utód kinevelése évtizedekről szól, hatvanöt évesen elkezdve jó eséllyel már nem fogod tudni megcsinálni. Az egyik legfontosabb tényező ezért az időzítés. Ha már van beszélgetés a családon belül az utódlás kérdéséről, ezt el kell kezdeni átvezetni a vállalatirányításba és jogi struktúrába.

B.G.: Érdemes a realitások talaján állni ebben a kérdésben is, ugyanis nagyon gyakori probléma, hogy a szülőknek érzelmi alapú elvárásai vannak a cég jövőjével kapcsolatban. Ha például két gyerekük van, akkor a két gyereknek akarják átadni a céget, pedig nem biztos, hogy a két gyereknek hasonló képességeik vannak. Az is lehet, hogy – képességtől függetlenül – csak egyiküknek van affinitása a cégben dolgozni. Nem szokott jól elsülni, ha az alapítók mindenáron rá akarják erőltetni az akaratukat a második generációra, érdemes tehát mérlegelni, hogy mennyire összeegyeztethető az ő elképzelésük a gyerekeik elképzelésével – és ha nem az, akkor más megoldáshoz kell nyúlni.

Az sem ördögtől való gondolat, hogy a családi tulajdonban tartott céget külső menedzsment vigye tovább a gyerekek javára, vagy adott esetben el is adhatjuk a céget.

Mi azt tapasztaljuk, hogy sokszor az utolsó percekig ragaszkodnak az alapítók ahhoz, hogy majd folytatja a gyerek a megkezdett munkát, és ezért az utolsó utáni pillanatban kezdik el esetleg az értékesítést fontolgatni, vagy elkezdeni, ami nem sok jóval szokott kecsegtetni.

E.M.: Általában a vállalatmenedzsmentre igaz, hogy az előző generáció kialakít egy rendszert maga körül, a saját képére formálja a gépezetet, amit irányít, és hajlamos ezért a saját klónját keresni utódjául. Pedig nincs két egyforma ember és életút, a következő generáció máshogy áll majd hozzá a stratégiához, a pénzügyekhez, a kockázatvállaláshoz, az új technológiákhoz – ami tulajdonképp az elvárt kellene, hogy legyen, ugyanis a cégeknek is van egy evolúciója. Az embernek túl kell lépnie azon, hogy nem ő fog még egyszer odaülni a kormányhoz. Merni kell ezért olyan embert választani, akinek megvan a kvalitása, tudása, és képessége ahhoz, hogy a céget vezesse.

Fotó: Juhász Bence

A rokonait bár nem tudja megválasztani az ember, az üzleti partnerek vonatkozásában azért van döntési szabadságunk. Az ezzel járó előnyök – mint a munkatársak közötti érzelmi kötődés és nagyfokú bizalom – valóban előnyök-e, és milyen hátrányok jelenhetnek meg?

B.G.: Lehet előny is és hátrány is, hogy a családi vállalkozások jellemzően rugalmasabbak és könnyebben adaptálódnak, de pont a szervezetlenség miatt ez kockázattal is járhat. Elsikkadnak dolgok, kevésbé működik jól a compliance, az egyszemélyi vezetés pedig azt eredményezheti, hogy az alapító kiesésével működésképtelenné válik a szervezet, mert nincsen második vonal. Ezzel kapcsolatban érdemes megemlíteni, hogy mind foglalkoztatottság mind GDP tekintetében Magyarországon is igaz: a magántulajdonban álló cégek gazdasági jelentősége meghatározó. Leegyszerűsítve: ha ezeknek a cégeknek jól megy, a gazdaságnak is jól megy, ha nem megy jól, akkor pedig probléma van. A makro kérdéseknél maradva: a családi vállalkozások tipikusan lokálisan működnek. Egy magyar családi vállalkozás esetében nem igazán fordul elő, hogy hirtelen egy másik országba helyezi át a működését. Emiatt a munkaerő-megtartó képességük is nagyon komoly, olyan lojalitással lehet találkozni munkavállalói oldalról, ami egészen kivételes.

E.M.: A családi vállalkozásoknak van egy csomó olyan tulajdonsága, ami erősen ambivalens – egyszerre tud előnyt jelenteni a piacon és egyben komoly hátrányt is. Ilyen például a döntési folyamatokhoz és a pénzügyekhez való hozzáállás. A döntéshozatalnak a multinacionális vállalatok esetében van egy profitorientált és bejáratott mechanizmusa.

A családi vállalkozásokban a kulcsemberek mind ott ülnek a vasárnapi ebéd mellett, az általuk hozott döntések jellemzően érzelmileg átitatottak.

Nem fogok kirúgni valakit azért, mert mostanában nem jól teljesít, hiszen itt van velünk húsz éve. Nem fogok úgy odaszólni a pénzügyi vezetőnek, ha az a fiam, vagy fordítva: inkább úgy szólok oda neki, ahogy egy vadidegennek soha. Ezek az érzelmi töltetek erősen torzítják a döntéshozatalt: van, hogy erősebb kötőerőt biztosítanak, és van, hogy a racionális döntéseket irracionálisba fordítják át. Míg egy multi finanszírozása például abszolút racionális, addig a családi vállalkozások tipikusan költséges saját tőkéből fedezettek. Hitelfelvétel helyett alapvetően az a hozzáállás, hogy „addig nyújtózkodj amíg a takaród ér”, és a külső kitettségtől inkább tartózkodnak. Ez persze válsághelyzetben stabilitást jelent, de az innovációt és a fejlődést gátolja, hiszen nem áll rendelkezésre kellő tőke a fejlesztésekhez, jelentősebb beruházásokhoz.

B.G.: Jellemző konfliktushelyzet, amikor a szülők teljes mértékben tartózkodnak a hitelfelvételtől, majd amikor a gyerekük beül a cégbe, és elkezdi pedzegetni a hitelfelvétel lehetőségét, hatalmas vita kerekedik belőle.

Már szó volt róla, hogy a rendszerváltás óta felnőtt egy olyan generáció, akik azóta már százmilliós vagy milliárdos vállalkozásokat építettek fel Magyarországon. Mi az a szint, és milyen kérdések azok, amikkel jellemzően megkeresnek titeket?

B.G: Ezek olyan összetett, atipikus, nagyvolumenű ügyletek a család életében, amivel korábban még nem találkoztak – rutinkérdésekkel ritkán csengetnek. Ajtónyitó szolgáltatások például a a bizalmi vagyonkezelés, holding tervezés vagy a cégvásárlás/cégeladás. Ha viszont egyszer már kialakult egy jó munkakapcsolat, az ügyfelek az adóbevallások elkészítésétől a napi jogi problémákon át mindennel jelentkeznek.

E.M.: Aki ilyen mértékű vagyont halmoz fel, annak már mindenre van embere – van megszokott ügyvéd, könyvelő, családi tanácsadó, akik képben vannak a napi ügyekkel.

Mi azon a ponton kerülünk az egyenletbe, amikor olyan kérdés merül fel, amit ezek az emberek együtt sem tudnak megoldani a probléma volumenéből, komplexitásából fakadóan.

Természetesen rugalmasak vagyunk a tekintetben, hogy velük együtt dolgozzunk, mivel mi alapvetően olyan szaktudással és tapasztalattal rendelkezünk, amit a mögöttünk álló nemzetközi háttér nélkül nagyon nehéz lenne felhalmozni.

B.G.: Kialakulhat továbbá olyan helyzet, hogy többféle szaktudást kell kombinálni. Bármennyire is felkészült egy ügyvédi iroda, nem várható el tőle, hogy legyen pénzügyi tanácsadással foglalkozó szakértője, management consultinghoz, adózáshoz és kiberbiztonsági területhez értő tanácsadója is.

Fotó: Juhász Bence

Láthatjuk, hogy sokfajta területhez kell értenie az itt dolgozóknak, egy nagyon diverz csapatból épül fel a Deloitte Private. Ha valaki ügyvédjelöltnek vagy gyakornoknak jelentkezne, milyen kvalitásokkal kell bírnia?

E.M.: Teherbírás. (nevetés)

B.G.:  Fontos az erős intellektuális képesség, de aki a jogi egyetem kapujából érkezik, annál ez adottnak vehető. Kritikus jelentőségű az interperszonális kommunikációs képesség; az ügyfelekkel tudni kell kommunikálni, kell egy jó fellépés. Ez a szakma szoft oldala, hiába jó szakember valaki, ha egy tárgyalást nem tud levezetni. Amire szükség van még, az a belülről fakadó érdeklődés, odaadás és affinitás, a szakma szeretete. Azokat a lelkes fiatalokat keressük, akiknek ég az a bizonyos tűz a szemében, és tényleg hivatásnak tekintik azt, amit csinálnak.

E.M.: Ha valakinek jogász vagy közgazdász végzettsége van, az kezdésnek jó, de nem ezen van a hangsúly. Nyilvánvalóan kell egy erős angol tudás. Ahogy azonban Gábor is mondta, szükséges az elhivatottság. Bármilyen kérdés is merüljön fel, olyan problémákat kell tudnunk professzionális igényességgel megoldani, ami az adott család legbelsőbb viszonyaihoz és kihívásaihoz kapcsolódik – gondoljunk csak egy házassági vagyontervezésre vagy a generációváltásra.

Ezek annyira intim dolgok, hogyha az ember munkaként vagy feladatként áll neki megcsinálni, akkor vagy ki sem alakul, vagy nagyon hamar elvész az a bizonyos bizalmi kapocs, ami valóban hozzáadott értéket jelentene az adott család életéhez.

B.G.: A legelismertebb, legvagyonosabb, legbefolyásosabb magánszemélyek bizalmi körén belül dolgozunk. Ha valakit nem motivál, hogy ilyen elismert vállalkozóktól és üzletemberektől tanuljon, az valószínűleg nem itt fogja megtalálni a számítását. A kérdésre úgy is válaszolhatnánk, hogy mi az, amit nem keresünk, és bármennyire is furcsán hangzik, alapvetően nem a szaktudást keressük egy pályakezdő kolléga esetében. Ezt a hivatást nem lehet az egyetemi padsorokban megtanulni; a jó diploma inkább azért fontos, mert garanciát jelent az elhivatottságra, hogy az illető komolyan veszi a karrierjét, és talán valamiféle indikátora a képességeinek is. Ha megvan a belső késztetés a tanulásra, nálunk lehet tanulni, és erre buzdítjuk is a fiatalabb kollégáinkat.

Most kipróbálhatod magad a Deloitte-nál

Több pozícióban is

 

***

Ha nem szeretnél lemaradni a további írásainkról, kövesd az Ars Bonit a facebookon.