A jogi szektorban a hatékonyság növelése és az ügyfélélmény javítása egyre nagyobb szerepet kap. De hogyan alkalmazható a projektmenedzsment szemlélet egy olyan összetett és nehezen standardizálható területen, mint a jogi tanácsadás? Erről beszélgettünk Dr. Papp Gáborral, a DLA Piper vezető szakértőjével.
Hogyan csöppentél bele jogászként a projektmenedzsment szemléletbe?
Mindig is motivált, hogy új dolgokat tanuljak, másrészt, jellemzően erőforráshiányos területen tevékenykedtem, ahol a hatékonyság emiatt felértékelődik. Hamar rájöttem, hogy sziszifuszi kihívás arra törekedni, hogy a nap végére valamennyi feladatunkat elvégezzük. Kénytelen voltam belátni, hogy mindig is több feladatunk van, mint amennyit tökéletesen el tudunk végezni. Naivitás azt gondolni, hogy pusztán a munkaórák (erőforrások) növelésével végére érünk a feladatainknak. Ráadásul minél jobban végezzük a dolgunkat, annál több feladatunk lesz. Szükség volt tehát egy módszerre, ami megoldást ad, az éppen adott, korlátos erőforrások mellett is. Ezen a ponton kezdtem el kísérletezni mindenféle projektmenedzsment módszerrel mind magamon és a csapatomon is. Gyorsan jött a felismerés, hogy a projektmenedzsment módszertan abban mindenképpen segít, hogy strukturáltan, és azzal foglalkozzak, amit valóban meg kell csinálnom.
Innovatív szemlélettel igyekeztek bevezetni a projektmenedzsmentet azokon a területeken, ahol elfogadható költség mellett ez növeli a hatékonyságot…
Könnyen belátható, hogy a jogi tevékenység nem standardizálható úgy, mint például a termelés, vagy egy gyártósor. Sokkal több az emberi faktor és a megfoghatatlan, nehezen mérhető, operacionalizálható változó. A legtöbb projektmenedzsment módszertan pedig éppen ezeket igyekszik megfogni. Miért kezdtünk el mégis projektmenedzsmenttel foglalkozni? Alapvetően a hatékonyság növelése érdekében.
Célunk a piacon hosszútávon kiemelkedő szolgáltatást nyújtani, olyan komparatív előnyök által, amelyek az ár alapú, csak rövid távra optimalizáló versenyhelyzeten kívül helyeznek minket.
Az ügyfelek igénylik a projektmenedzsmentet? Ismerik? Számítanak rá egy ügyvédi irodától?
Egyre inkább igénylik, gyorsan változik a piac ebbe az irányba. Persze tipikusan az ügyfelek nem kifejezetten a projektmenedzsmentet keresnek, hanem inkább az általa elérhető eredményeket: tudjunk gyorsabbak, reszponzívabbak lenni és folyamatos tájékoztatást adni egy-egy komplex ügy aktuális állapotáról. Ezáltal az ügyfél egy kiemelt szolgáltatást kap.
A portfóliómenedzsment a komponensek (projektek, programok) koordinált kezelését jelenti, már magasabb szintű áttekintést igényel. Ennek az alkalmazásán is gondolkodtatok?
Portfoliómenedzsment szemlélet egyes ügyek szintjén nem újdonság egy ügyvédi irodában. Az izgalmas feladatot ennek “mátrixosítása” jelenti, azaz egymás mellett zajló, párhuzamos ügyekről az egész irodai portfólióra való kiterjesztése. A kihívást az jelenti, hogy a feladatok több irányból érkeznek, és mindegyik feladat ugyanarra az erőforrásra céloz: az ügyvédekre és ügyvédjelöltekre. Valamennyi ügyfelünk joggal várja el, hogy olyan szolgáltatásban részesüljön, mintha kizárólagos ügyfelünk volna, prioritást élvezve minden lehetséges szempontból. Érdekes felvetés, hogy ebben miként segíthet a szélesebb körű portfoliómenedzsment alkalmazása.
A projektmenedzsment gondolkodásmód számos formában van jelen az üzleti életben: design thinking, Lean Six Sigma, agilis módszertan. Ezeket ti is alkalmazzátok a saját működésetekre igazítva, de pontosan melyik területen és miért használjátok?
Nem ismerek kifejezetten a kontinentális, európai jogi tanácsadói iparágra fejlesztett projektmenedzsment eszközrendszert, tehát szükségszerű, hogy a meglévő modelleket adaptáljuk. Fontos, hogy nem keverjük a módszereket, hanem inkább egyes elemeket hasznosítunk egyes, jól meghatározható feladatokra.
A design thinking az a módszertan (DLA Design szolgáltatásunk keretében), amit akár ügyfeleknek is nyújtunk önálló szolgáltatásként. Ennek célja elsősorban egy-egy komplex probléma hátterének alapos megértése, a megfelelő beavatkozási pontok meghatározása, majd ötletgenerálás, pilot megoldások kidolgozása és tesztelése egy kifejezetten agilis, iteratív környezetben a problémák megoldására. Azért találtuk ezt a leghasznosabbnak, mert a jogi szolgáltatói iparban különösen hasznos, ha primer tanácsadást megelőzően időt és energiát szánunk az ügyféligények alapos megértésére, különösen, hogy a felgyorsult üzleti világban ügyfeleink is sok esetben a felszínen tapasztalt nehézséggel keresnek meg minket, adott esetben a tünetek mögötti valódi probléma észlelése nélkül.
Az egész DLA Design folyamat első pillére, hogy kellő időt és energiát szánjunk a feladat megértésére, ez a klasszikus megfigyeléssel kezdődik. Ehhez, többféle eszközt tanítunk az ügyfeleknek és a kollégáknak egyaránt, amelyek alapja, hogy a minél jobb megértéshez bontsuk le a meglévő prekoncepcióinkat, mentális elfogódottságainkat. Ne azt lássuk, amit gondolunk az ügyről, hanem ami ténylegesen előttünk van. Ezt lépést követi a következtetések levonása, amikor összefűzzük ezeket a különböző megfigyeléseket. Itt értjük meg, hogy valójában mi az a probléma, amivel szemben állunk és amelynek megoldásához segítséget adhatunk.
A DLA Design folyamat második pillére az ötletgenerálás. A brainstorming technikától kezdve a crazy eight módszertanig próbálunk olyan ötleteket, módszertanokat, eszközöket adni, amelyek segítenek kreatívabban működni, és intuitív megoldásokhoz jutni. Nyilvánvalóan a feladattól, az ügyféltől, a rendelkezésre álló erőforrástól függ, hogy merre tudunk ebben elindulni. A DLA Design folyamat harmadik pillére a megvalósítási fázis, amelynek során az alaposan körüljárt és megértett problémahalmazra vetítjük a feltárt intuitív megoldásokat és ennek eredményeként áll össze a megoldás “prototípusa”, amit a tesztelés, végül az egész folyamat visszamérése követ.
Egy jogi kérdésre hogyan lehet prototípust generálni és azt tesztelni?
A válasz az agilis módszertanban keresendő. Nem várunk, amíg eljutunk egy tökéletesnek gondolt, végső megoldásig a jogi útvesztőkkel tarkított elefántcsont-tornyunkban, hanem bevonjuk az ügyfelet már akkor, amikor az ötletünket legalább tervezet szinten alá tudjuk támasztani.
Folyamatos dialógusra törekszünk ügyfeleinkkel, teszteljük, szondázzuk, hogy a választott irány mennyire van összhangban az üzleti célokkal, fog-e illeszkedni a felhasználói közegbe. Értelemszerűen az üzleti és jogi szempontból egyaránt ígéretesnek tűnő megoldásokat a hatóságokkal is teszteljük, törekedve párbeszédre a jogalkalmazóval is. Egy ilyen módszertannak jellemzően ott van haszna, ahol nincsen fekete-fehér válasz, kreatív jogértelmezésre van szükség.
Hol és mire használjátok a Lean Six Sigmát és az agilis módszertant?
Az agilis megközelítést elsősorban feladatok allokációja és időmenedzsment során használjuk. Mátrix-szerűen dolgozunk, tehát egy kolléga több oldalról kaphat feladatot. Az agilis módszertan segítségével látni, ki, hogyan van leterhelve, milyen szabad kapacitások vannak a rendszerünkben. Ez a megközelítés nagy szofisztikáltságot igényel, és fontos, hogy a szervezetben mindenki nagyjából egyformán alkalmazza, ez pedig egyben a gátját is kijelöli. Teljes szervezeti transzformáció nélkül csak szigetszerűen alkalmazható, ha egy-egy vezető vagy csapat lát benne fantáziát.
A Lean Six Sigma kifejezetten hasznos a legalább három-négy jogrendszert érintő hosszabb jogi tanácsadói projektek esetében, ahol rengeteg, egymással részben párhuzamos, részben átfedésben álló lépés összehangolására van szükség. Egy központilag vezérelt, de lokális kollégákkal is rendelkező nemzetközi csapatunk foglalkozik ezzel. Az ilyen ügyekben a projektmenedzser már az ajánlattételkor bevonásra kerül, mivel ő fogja az ügy erőforrásait (költségek, időráfordítás, tanácsadói kapacitás stb.) átlátni és nála futnak össze a szálak. Figyeli a projekt haladási ívét, az esetleges elakadásokat, felméri a beavatkozási pontokat. Emellett a DLA Piper belső fejlesztésű szoftverének köszönhetően a projektmenedzsment területén kevésbé jártas vezető is látja, hogy az adott projekt státuszát. Kezdetben a projektmenedzserek jogászok voltak, de eljutott oda a szervezet és az egész folyamat érettsége, hogy ezt már külön szakmaként kezeljük. Nyilván ebben a szerepben is érteni kell magát a jogi folyamatot, de nem kell részleteiben ismerni magát a jogi folyamatot, ami a tanácsadás alapját képezi.
Lean csapat van Budapesten is?
Igen, vannak olyan határon átnyúló ügyek, amit Budapestről irányítunk, akár úgy is, hogy a jogi folyamatok alapvetően nem a magyar piacon zajlanak. Ha 13-14 országban céget kell strukturálni, akkor ezekhez elengedhetetlen a Lean Six Sigma kapacitás. Green és Black Beltre is van elérhető belső képzés, amin két kolléga részt is vett. Azt, hogy a nemzetközi központban lévő projektmenedzser csapaton kívül mely régiókban, hogyan jelennek meg, nagyrészt az ügyek volumene határozza meg. Magyarországon ez jelenleg nem reális, mivel a teljes piacon országosan van évente 2-3 olyan tranzakció, ahol ez a fajta projektmenedzsment támogatás megéri és szükség is van rá. Ez a gazdaság méretével nagyrészt korrelál.
Mi alapján válogattok a DLA Piper nemzetközi csapatába jogi projektmenedzsereket? Mi a szempont, ki kerülhet be?
A Legal Project Manager egy önálló szakma mostanra, ide nem elsősorban jogászokat keresünk, hanem projektmenedzsereket. Természetesen nem hátrány a jogászi végzettség és tapasztalat, ugyanakkor elengedhetetlen az üzleti tudás és erős analitikus készség, valamint szervezésben és adatkezelésben való jártasság.
A jogi tanácsadói iparban mit hívunk projektnek?
Ismerek a piacon olyan definíciókat, ahol emberi erőforrás és idő oldalról közelítik meg, van, ahol a pénzügyi volumen oldaláról, vagy akár az adott ügybe bevont szakterületek vagy ügyfelek, érdekeltek száma alapján. Bármelyik megközelítés jó lehet, főleg, ha konzisztensen alkalmazzák. Számomra jogi projektnek számít mindazon feladat, amelynek világos végcélja van, amelyet adott idő alatt, meghatározott keretek között és véges erőforrásokkal kell realizálni. Erre is tekintettel, azt tekintjük projektjellegű munkának a budapesti irodában, ahol legalább három szakterület együttműködésére van szükség, ez lehet szakcsoport vagy szektor is. Ott biztosan megjelennek azok a projektelemek, amiket lehet projektsikeresség alapján is értékelni.
A jogi projekt meghatározásánál leginkább az szokta a gondot okozni, hogy időnként hajlamosak vagyunk összekeverni az ügyfél projektjét a jogi projekttel, holott a valóságban támogathatjuk úgy az ügyfél projektjét, hogy az klasszikus értelemben nem lesz projekt az ügyvédi irodában (pl. nincs végcél/határidő), és fordítva is, lehet egy jogi tanácsadás jogi projekt akkor is, ha az nem kapcsolódik projektként felfogott feladathoz az ügyfél oldalán. Nehezíti továbbá a jogi projektek megfogalmazását az is, hogy a feladatainknak csupán egy része az, ami projektszerű, ugyanakkor komoly figyelmet és erőforrást igényel a folyamatosan jelenlévő feladatok vissza-visszatérő jellegű működtetése. Ha mindenre kiterjesztenénk a projektmenedzsmentszerű működést, akkor kicsit becsapjuk magunkat, mert az igazi projekteken való munka valójában töredéke lesz a kollégák idejének, és így inkább frusztrációt okoz, mint sikerélményt.
A projektmenedzsment gondolkodásmód teljesen eltér a jogászi szemlélettől. Ügyvédi irodaként milyen tapasztalataitok voltak a projektmenedzsment bevezetése és később, a használata során?
A kulcs a fokozatosság, szükség szerinti alkalmazkodás és pragmatikus szemléletmód. Eltérően a klasszikus projektmenedzsment szervezetektől, a szervezetünket nem transzformáltuk egyik, vagy másik módszertan alapján, és nem vártuk el a kollégáktól, hogy mostantól máshogyan végezzék a munkájukat. Az eredmények ugyanakkor igazolták a fokozatos előrehaladást, különösen a komplex, nagy volumenű ügyeknél, mivel hamar látszottak az előnyök pénzben, időben és ügyfélelégedettségben is kifejezve azon ügyekben, ahova projektmenedzserek bevonásra kerültek. Az igazi nehézség, hogy a megfelelő méretet megtaláljuk, ahol érdemes projektmenedzsment módszereket következetesen alkalmazni.
A DLA Design ebből a szempontból más, mert egyfelől szívesen foglalkoznak vele a jogászok és újat tud nyújtani az ügyfélnek is, másfelől pedig használható elemenként is, egy-egy kihívásra nyújtott módszertani eszközként, gyakorlatilag minden eleme variálható. Az egész módszertant nem vasaljuk be, szeretnénk inkább arra ösztönözni a kollégákat, hogy a részelemeket bátran merjék használni. Előfordul, hogy az ügyfél kifejezett kérése, hogy tartsunk egy workshop-ot, ahol egy üzleti problémát nézünk végig ezzel a módszertannal, de a belső szervezeti működésben is gyakran használjuk. Jól működik, ha például az iroda vezetőinek van egy témája, amit szeretnének átrágni. A kulcs az, hogy nincs erőltetés, nincs szervezeti transzformáció, hanem próbáljuk az előnyöket hangsúlyozni.
Erre való a tailoring, hogy mindenki a maga képére igazítsa a módszereket.
Szándékosan kerülöm ezt a megközelítést, mert a tailoring könnyen odavezet, hogy pusztán trendi marketing eszközzé degradáljuk a módszertani kakofóniát. Ez történik, amikor azt halljuk a piacon, hogy van, aki már annyira innovatív, hogy projektmenedzsment eszközökkel nyitja már az ajtót is az irodában. Ehelyett előre mutatóbbnak látjuk azt felmérni, hogy milyen ügyek esetében hasznos a projektmenedzsment módszertan és ezekben az ügyekben alkalmazni. Nem lehet minden tevékenységünket projektszerűen végezni, az ügyvédi hivatás végső soron ennél sokkal többről is szól.
Mit tartotok sikeres jogi projektnek, azt hogyan és mi alapján méritek?
Az elsődleges sikerkritérium minden esetben, hogy az ügyfél elégedett legyen a kapott szolgáltatással. Ezzel szorosan összefügg, hogy a tervezett pénzügyi célokat hozzuk, így a tervezett erőforrásokat nem lépjük szignifikánsan túl, és a tervezett bevételt elérjük. Ez azért feszítő, mert a jogi piacon a díjazás jellemzően előre maximalizált a projektjellegű munkáknál, míg az erőforrás-igény nagy mértékben fluktuálhat. Rengeteg ismeretlen, előre nehezen becsülhető faktor van egy-egy komplex jogi ügyben, amit nem mindig tudunk az elején jól paraméterezni.
Mi a helyzet az időfaktorral?
Nem fordulhat elő, hogy nem tartunk egy határidőt, ez hatalmas reputációs veszteség lenne. Ilyen értelemben a határidő fix, akkor is, ha annak tartása az előre látotthoz képest jóval nagyobb erőforrásigényt jelent.
Ebből fakadóan, az idő, mint költségtényező, természetesen egy-egy jogi projekt sikerkritériuma. A projektmenedzsment gondolkodás ezért itt is nagy segítségre van mind a tervezésnél, feladat allokálásánál és a folyamatos nyomon követesnél.
Az erőforrások kezelése szempontjából a tervezés nagyon kritikus. Puffert szoktatok alkalmazni, vagy ennyire klasszikus tervezés nincs?
Dehogynem, sőt, minden ajánlathoz az ügyfél el is várja a részletes tervezést. Ennek megfelelően egy komplex tranzakciónál jogilag és üzletileg is lépésekre lebontjuk a kívánt megoldásig vezető utat, a lépéseket pedig erőforrás oldalról is becsüljük. Az ügyfelet a munkaórák száma és a bevont kollégák szenioritása érdekli, mert a nap végén jellemzően az ezen faktorok alapján kalkulált, ajánlott munkadíj fontos szempontot képez.
A jogi piac jelenleg egyébként nem kedvez a “pufferek” tervezésének. A komoly árverseny miatt minden piaci szereplő jellemzően kifeszítve ad ajánlatot. Tapasztalataim szerint valószínűleg eleve kiesne a versenyből az az iroda, aki plusz puffert próbálna meg érvényesíteni az ajánlatában. Ezért izgalmas kihívás a tervezésnek az emberi oldala is. Noha az ügyfél felé nem tudunk puffert érvényesíteni, viszont a tervezés során tudatosnak kell lennünk a kollégák túlterheltsége és kiégése ellen. Nem szerencsés például úgy tervezni a projekteket, hogy azok összeérjenek, hiszen számos váratlan, az ügytől független esemény is felmerülhet.
Mindezek különösen is felértékelik a projektmenedzsment szemlélet következetes alkalmazását, ugyanis a hatékony munkaszervezéssel, erőforrás-gazdálkodással és nem mellesleg a technológiai eszközök alkalmazásával nyílik tér valójában azon “puffer” megképezésére, amivel lefedni tudjuk az előre nem látható kockázatokat az adott jogi projektben. Innen nézve a projektmenedzsment alkalmazása a jogi tanácsadásban egyre inkább versenyképességi kritériummá válik.
Az interjú 2024 novemberében készült.
Az interjúsorozat házigazdája dr. Höflinger Hajnalka, az apropót pedig az általa a Budapesti Corvinus Egyetem nemzetközi projektmenedzser képzésére írt, a PMI Budapest Év Projektmenedzsment Szakdolgozata pályázaton 2023-ban posztgraduális és abszolút kategóriában is nyertes Projektmenedzsment az európai jogi szektorban kutatás adja.
***
Ha nem szeretnél lemaradni a további írásainkról, kövesd az Arsbonit a Facebookon. Videós tartalmainkért pedig látogass el a Youtube csatornánkra.